La relación entre liderazgo, estrategia y ejecución

la-relacion-entre-liderazgo-estrategia-y-ejecucion-tristan-eloseguiEn este blog hablo sobre temas relacionados con la estrategia digital. La mayor parte de las veces me centro en la parte operativa de la . Es decir, en cómo definir una estrategia que consiga los objetivos, en la metodología del purchase funnel, etc., pero pocas veces me he parado a reflexionar en el factor principal que hace que la estrategia tenga éxito o fracase: las personas.

Al igual que una estrategia de marketing basa gran parte de su éxito en una buena definición del perfil de audiencia, la correcta ejecución por parte de la empresa depende de que las personas que la componen sean capaces de llevarlo a cabo.

En muchas ocasiones hemos oído la frase: “para que esto tenga éxito tiene que venir de arriba”. Para mi tiene dos significados:

  • Si la dirección de la empresa no está convencida, y empuja al resto de la organización, la iniciativa en cuestión no tendrá éxito. Este es el significado ‘oficial’, pero los propios términos usados nos muestran otra cosa:
  • “… tiene que venir de arriba”: está claro que en las empresas hay niveles jerárquicos. Unos dirigen y otros ejecutan (cada uno en su nivel), pero el uso común del término arriba o abajo, nos habla de la separación tácita entre la dirección y la operación. Para unas cosas tiene todo el sentido, pero por otro lado genera muchos problemas.

Un artículo de Ted Bauer en su blog me ha hecho reflexionar sobre este tema.

¿De dónde viene la obsesión por los resultados a corto plazo?

Desde que estalló la famosa burbuja de Internet, no han parado de pasar cosas que nos han llevado al cortoplacismo. A la obtención de resultados sea como sea y al menor coste posible:

  • El estallido de la burbuja propició que todo lo que sonase a digital debía ser recortado y optimizado.
  • Las sucesivas crisis económicas nos forzaban a optimizar los costes en todos los ámbitos
  • Pero al tiempo que esto provocaba bajadas en los presupuestos, supuso un aumento en los presupuestos digitales,
  • Eso sí, este aumento tenía trampa: debíamos, o al menos eso tenían en la cabeza algunos, conseguir lo mismo que se conseguía hasta entonces en el offline, con un 10% de ese presupuesto y en la mitad de tiempo (si, estoy exagerando un poco, pero todos entendéis a qué me refiero).

Este ha sido el contexto (y otras muchas cosas que he omitido para no extenderme), en el que el marketing digital ha evolucionado en muchas partes. ¿Cómo no nos íbamos a obsesionar con ‘los resultados primero, pensar después’?

Todo esto acentuado por la principal ventaja de las estrategias online: podemos medir y tomar decisiones en el momento. El problema es que esto se tradujo por ‘decisiones precipitadas al momento’ o ‘si no vende páralo’. Pero claro, no todos los canales digitales están hechos para vender, ni todas las estrategias bien diseñadas para que los resultados lleguen. Pero esto es otra historia.

¿Cuál es la relación entre , estrategia y ejecución?

En las grandes empresas (hablo de grandeza de espíritu, no de facturación) siempre hay un líder carismático que tiene las cosas claras y al que su directiva sigue.

Entre ambas partes tratan de definir la estrategia, y transmitirla al resto de la organización.

Por el otro lado tenemos la operativa de negocio. Las personas que hacen posible que la ‘magia’ suceda.

Veamos de qué forma fluye la información en dos escenarios supuestos.

Alineación entre liderazgo, estrategia y operativa

Alineación entre liderazgo, estrategia y operativa - Tristán Elósegui
Alineación entre liderazgo, estrategia y operativa
  • En la parte de la izquierda tenemos el orden jerárquico de la mayoría de las empresas: un líder (puede ser el CEO o no) y por debajo tres grandes bloques: directivos, mandos intermedios y operativa.
  • En la siguiente columna vemos el espacio que ocupan la estrategia y la táctica.
  • Y a la derecha los dos escenarios que planeo:
    • En el más habitual: el líder marca el camino a seguir y define junto a los directivos la estrategia de la empresa. Pero a la hora de transmitirla a los mandos intermedios y estos a los departamentos más operativos se produce un corte entre estrategia y táctica.
    • Óptimo: en las empresas que triunfan todos los niveles jerárquicos, y por supuesto, la estrategia y la táctica, están alineados.

Desconexión entre estrategia y táctica

Aunque tanto los directivos, como los mandos intermedios y los departamentos más operativos, hay una carga de trabajo importante, es en lo táctico donde se producen los atascos, donde hay personas sacando trabajo y a las que la estrategia les importa poco o nada. Su objetivo es sacar el trabajo adelante.

En el caso en el que se la lleguen a transmitir, para ellos la estrategia es algo de los de arriba, un escenario ideal al que deben tender.

Pero pasados unos días de esa presentación, la estrategia es olvidada, borrada por la avalancha de trabajo del día a día. Tienen x tareas que realizar en un plazo determinado y poco tiempo para pensar en estrategias.

¿Qué ocurre en estas situaciones? Obviamente que la estrategia se define, pero nadie la ejecuta (o al menos no de la forma correcta) ¿por qué? ¿qué ha pasado? Existe una desconexión entre el liderazgo, la estrategia y la operativa.

El equipo directivo y/o los mandos intermedios no han conseguido transmitir la estrategia, ni marcar las prioridades adecuadamente.

Los motivos pueden ser variados: desde que no entiendan o compartan la estrategia, a que su propio día a día les impida pararse a pensar para reorientar el trabajo. La estrategia se queda en un documento que no se aplica, en lugar de ser la referencia para todos los niveles de la organización.

Es en estos casos cuando llegan los problemas porque lo táctico no aporta valor a los objetivos de negocio.

Liderazgo, estrategia y táctica alineadas

En este escenario óptimo todas las partes de la cadena entienden, comparten e incorporan la estrategia a su trabajo diario.

Esto ocurre gracias a que la empresa cuenta con un líder carismático que es capaz de definir correctamente y transmitir no sólo las líneas maestras a toda la organización, sino también la parte más emocional que aporta la motivación extra necesaria para ‘infectar’ al resto de la organización.

Hablamos de filosofía de empresa, de valores, de cultura de empresa, de reputación… de esa parte intangible que hace grandes a las empresas.

Por supuesto para que esa ‘infección’ tenga lugar, la empresa debe contar con un equipo implicado que asuma como suyos los valores de la empresa.

Tenemos ejemplos en empresas icónicas, pero también en las empresas más pequeñas.

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