Métricas básicas para los directores de marketing

Análisis de datos - Google AnalyticsCon frecuencia se habla de que uno de los problemas en las organizaciones, es que se trabaja en silos (cada departamento por separado) y esto genera múltiples problemas.

Es cierto que esta forma de organizarse entre departamentos causa ineficiencias y errores, pero en mi opinión los problemas más graves vienen de la falta de coordinación entre la dirección, los mandos intermedios y los departamentos. Es decir, se generan más en vertical, que en horizontal.

La transmisión de información tiene que fluir en todas las direcciones (horizontal y vertical), pero es especialmente importante que la dirección sepa transmitir la información e implicar al resto de la organización, y que la organización sepa comunicar lo que está ocurriendo a la dirección, para que esta tome las decisiones oportunas.

En este contexto, uno de los focos de problemas y malos entendidos se originan en la transmisión de información, concretamente en la ‘traducción’ del lenguaje y métricas de marketing, a lo que los mandos intermedios, pero sobre todo la gerencia entiende y necesita oír.

Es decir, que uno de los problemas más comunes es que desde los departamentos reportan con su lenguaje y métricas, y además centran el análisis en su actividad (piensan poco en el contexto y en el efecto de su actividad en otras áreas). Es decir, no se paran a pensar en el receptor de esa información y en cómo puede usar lo que le están contando para tomar decisiones.

Por lo tanto, cuando estos reciben el informe o escuchan la presentación, no terminan de entender y sobre todo, no les parece relevante.

Lo estamos enfocando desde el punto de vista de la transmisión de información de abajo a arriba, pero ocurre lo mismo de arriba a abajo. ¿Qué ocurre si nos llega un correo electrónico corporativo que usa un lenguaje complicado y nos habla de cosas que nos quedan muy lejos?

Claves para una correcta transmisión de información en una empresa

Resumiendo lo que hemos visto en la introducción del artículo, podemos decir que las claves para una transmisión de la información efectiva son:

  1. Adaptar el lenguaje al receptor: es una parte esencial de la comunicación. Para que dos partes se entiendan, deben usar un lenguaje que ambos dominen.
    Si no somos capaces de adaptar nuestra forma de comunicarnos a la persona que tenemos delante, los malos entendidos, la falta de atención, etc. van a provocar que la conversación sea un desastre.
  2. Aportar visión global: a la hora de reportar la actividad de un departamento/canal a mandos intermedios o a la dirección, debemos aportar contexto a nuestra información para que se entienda su relevancia y efectos en el resto de áreas.
  3. Reportar métricas relevantes para el decisor: tanto por su baja relevancia, como por su falta de relación con el negocio, las métricas que se suelen incluir en los informes aportan poco valor a quien las recibe.Por eso a la hora de reportar, debemos pensar en las métricas que el receptor de la información considera más importantes (de las métricas que manejas ¿cuáles afectan directamente a su trabajo? ¿qué métricas reporta a su vez la persona a la que quieres informar?).

Parece claro que son los errores en la comunicación los que originan muchos de los problemas en la organización, y los que nos llevan a tomar decisiones erróneas.

¿Cómo hacer que los informes sean relevantes para la gerencia?

O dicho de otra manera ¿cómo conseguimos que se produzcan los cambios que buscamos? ¿cómo conseguimos que se tomen las decisiones que sugerimos en nuestros informes?

Cuando he hablado de toma de decisiones en marketing, de dashboards o cuadros de mando o de cómo utilizar un dashboard para sacarle el máximo partido, he hablado de temas relacionados con este problema, pero no he entrado en detalle en la forma de conseguir que las cosas sucedan, que las decisiones se tomen.

Podemos fallar en el lenguaje y que no nos entiendan del todo, nos puede faltar el contexto suficiente para que entiendan su relevancia dentro de la foto global, pero si conseguimos relacionar las métricas de marketing con las de negocio que afectan a la persona a la que transmitimos la información, el éxito está prácticamente asegurado.

Métricas más importantes para directores de marketing

Los directores de marketing, y en muchas ocasiones los directores generales, son los destinatarios de nuestros informes sobre la actividad del departamento.

En la ejecución táctica estamos preocupados por métricas relacionadas con lo que ocurre en el canal. El % conversión (CR) y los costes de adquisición (CPA o CPL) son las métricas más cercanas al negocio que manejamos, pero terminamos centrándonos en métricas tipo:

  • Redes sociales: % engagement, número de fans, alcance orgánico, etc.
  • Web: sesiones, % rebote, % tráfico nuevo, duración de la sesión, etc.
  • Medios de pago: cpc, cpm, ctr, etc.

Este es nuestro mundo, y necesitamos manejar estas métricas para hacer nuestro trabajo. Pero ¿qué ocurre cuando hablamos en estos términos a nuestros jefes? ¿los entienden al 100%? ¿son importantes para su trabajo? ¿les parecen relevantes?

No hay nada peor que hacer todo el trabajo bien (definir objetivos, etiquetado, calidad del dato, definición e implementación del , etc.) y fallar en el último paso con un informe que nuestro jefe no entiende y por tanto, con el que no toma decisiones.

Entonces, ¿qué métricas son más importantes para los directores de marketing o CMO? (en este sentido me gustó mucho el planteamiento de Rand Fishkin en uno de sus famosos ‘whiteboard Fridays’).

Los directores generales y de marketing están interesados en conocer la evolución y el comportamiento de:

  • Ventas: ventas online, ventas online vs. ventas totales, ventas por canal online, etc.
  • Mercado: evolución de la penetración de mercado (% market share), evolución de la competencia, evolución de la marca (evolución de la importancia de la marca para nuestra audiencia), posibles amenazas, etc.
  • Clientes: valor de vida de cliente (CLTV), evolución (número, ritmo de adquisición), facturación por cliente, comportamientos de los diferentes perfiles de audiencia, etc.
  • Costes: inversión realizada, costes de adquisición (CPA y CPL), y en un segundo plano y sólo para directores de marketing: costes publicitarios (CPM, CPC), rendimientos de las campañas (impresiones, CTRs, alcances,…).

Si comparamos las métricas que os ponía al principio de este apartado, con las que acabamos de ver, esta claro que hay puntos en los que coinciden, pero si enfocamos los datos desde su perspectiva, la forma de presentar los datos cambiaría completamente.

¿Qué podemos hacer para transformar nuestros informes actuales en unos que los directivos entiendan y les sirvan para tomar decisiones?

Ya ha quedado claro que debemos empezar por adaptar el lenguaje, aportar contexto que las métricas adecuadas son las que se van a conseguir la atención de los directivos.

Pero, ¿cómo transformamos métricas de marketing ‘estándar’ en métricas de marketing de negocio? ¿cómo transformamos nuestros informes para que nuestros directivos los entiendan?

Buscando la relación entre el marketing y el negocio y eliminando todo lo accesorio

Escrito tal cual es una obviedad, ¿verdad? La realidad es que si hemos hecho una correcta definición de objetivos tendríamos claras las métricas. Pero como no se suele hacer de forma correcta, veamos algún ejemplo.

Análisis del rendimiento de las campañas de adwords

Voy a tratar de poner un ejemplo sencillo, y además usando uno de los canales que mejor entienden los directivos por su relación más directa con las ventas.

En un informe de Adwords estándar hablamos de: conversiones, % conversión, cpc, cpa,… más allá de la traducción necesaria de la terminología, es algo relativamente fácil de entender.

Pero cómo cambiaría nuestro análisis, y sobre todo su comprensión, si en lugar de hablar de estas métricas como tales dijéramos algo como (datos aleatorios por supuesto):

Antes: hemos conseguido 300 ventas con un coste de adquisición de 50 €.

Ahora: Adwords representa el 40% de las ventas online, y atrae a los clientes más rentables ya que su CLTV es un 30% más alto que la media de los medios pagados y su coste de adquisición ha bajado un 5% en el último mes.

Antes nos podíamos quedar en los datos básicos, pero con el segundo enfoque, el directivo tiene claro que Adwords es el más rentable, que le trae gran parte de las ventas y que el equipo está haciendo un buen trabajo optimizando el presupuesto.

Contratación de un especialista en SEO

Una forma muy común de justificarlo sería hablando de las ventajas del SEO, pero lo más normal es que les cueste entenderlas al 100%. En lugar de eso podemos ‘traducir’ y decir: “nos está costando aumentar el volumen de ventas y controlar los costes de adquisición. Si optimizamos el tráfico orgánico estimamos que conseguiremos aumentar el tráfico en un 10%, generar un 5% más de ventas y el CLTV en un 12%”.

Menciones en redes sociales

Antes: este mes hemos conseguido 1.000 menciones en redes sociales. Un 3% más que el mes pasado.

Ahora: del total de menciones del sector, hemos conseguido el 43%. Lo que nos sitúa en segundo lugar por encima de nuestro competidor más directo XYZ. Además el sentimiento de las menciones de marca han mejorado un 10%.

Antes entendía que la marca ha hecho más ‘ruido’ en redes sociales. Ahora le queda claro que tenemos mayor presencia que un competidor directo, y encima con una mejoría en la percepción de marca.

 

¿He conseguido explicar bien el enfoque? Si tienes cualquier duda o quieres aportar algo, por favor, deja un comentario en el post.

 

More from Tristán Elósegui

Hablemos de Experiencia de Usuario: entrevista a Rafael Mérida

1.- Define tu profesión Actualmente soy Director Creativo de ideup! y por...
Leer más

4 Comentarios

  • Hola, creo que uno de los problemas no existe un método exacto para presentar este tipo de información, porque se centra con el tema de los objetivos de negocios.

    Las empresas en general, en el caso de Ecuador, no tienen definido para que vamos a utilizar las redes sociales, en su gran mayoría desean generar contenido por tema de “branding” y que la percepción sea lo más positiva posible.

    Todo en tema de reportes se deberá basar en que resultados quieres por parte de los objetivos planteados.

    Saludos desde Guayaquil – Ecuador

  • Muchas gracias por tu aportación Mauricio!

    Además de tener claros los usos de los diferentes canales y sus objetivos, las personas que reporten deben tener claros los objetivos de negocio y la persona a la que reportan para diseñar el dashboard. He visto cientos de dashboards en estos años y no hay dos iguales! 🙂

  • Muy interesante lo que comentas Tristán. Yo haría hincapié en la importancia de los departamentos de Planificación Comercial y Marketing encargados de “adaptar” las principales líneas estratégicas de las empresas hacia objetivos de negocio alcanzables por los distintos equipos de ventas. En este paso sería cuando además diseñaríamos los distintos KPI’S que nos sirvan para la medición de los mismos en nuestros cuadros de mando.

    También apuntaría que, siempre que se pueda, no habría que descartar tener distintos cuadros de mando ya que no siempre tienen la misma utilidad para la gerencia que para el equipo de ventas. Los KPI’s suelen ser distintos según el usuario final de la información, aunque todos tienen que ir alineados con las distintas lineas estratégicas de la empresa.

    Un saludo!

  • Totalmente de acuerdo Luís Francisco. Además estos departamentos tienen que transmitir información y directrices en ambas direcciones para mantener alineadas estrategia y táctica.
    En cuanto a los dashboards, estoy de acuerdo en que se puede tener más de uno, pero teniendo cuidado de no terminar con más de los necesarios (tanto análisis nos puede paralizar)

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *