Cómo implementar el propósito de marca para que aporte valor a la empresa

Para mí el propósito de marca es ponerle nombre a algo de lo que en realidad llevamos muchos años hablando. El propósito de marca define el alma de la empresa, define su corazón, en definitiva, nos habla de lo que da sentido a la empresa más allá de las ventas.

Parece que con esta tendencia que vemos en algunas empresas y en una gran mayoría de blogs de marketing, incluido este, acabamos de inventar la rueda. Y como suele pasar en marketing, lo que hemos hecho es ponerle nombre a un comportamiento a un aspecto de la relación entre consumidor y empresa.

Al igual que con el embudo de venta o purchase funnel (no confundir con los embudos compuestos de determinadas automatizaciones que llevan al usuario a la venta que describe uno de los posibles caminos hasta el objetivo final), hablamos del proceso de venta ya definido con la metodología AIDA en 1904, con el propósito de marca estamos hablando de algo que llevamos tiempo tratando en la de marca de las empresas y que pocas empresas se tomaban en serio.

Cuando os he hablado de la definición de propósito de marca en anteriores artículos, hemos visto varias opciones de personas que llevan décadas trabajando con este enfoque.

Pero al igual que con la definición de insight lo entendemos mejor cuando lo resumimos y lo traemos al terreno del consumidor (un insight es el motivo porque el que te compraría tu producto o servicio, pero no te lo diría), cuando hablamos de propósito de marca hacernos la siguiente pregunta para definirlo y entenderlo al mismo tiempo:

¿Qué perdería el mundo si tu empresa desapareciese?

Sé que puede sonar a demasiado elevado o pretencioso creer que todas las empresas tienen una aportación de valor al mundo. Esta pregunta se refiere más a qué es lo que pierde la sociedad si tu empresa no existiese. Si la respuesta es algo parecido a que no suministraríamos nuestros productos, tu empresa tiene un problema de fondo. No aporta mucho más allá de lo funcional.

Una empresa que está guiada por su propósito está centrada en dejar un impacto positivo en el mundo. Sea cual sea su área de influencia (local, nacional o internacional), una empresa es capaz de conectar con su audiencia cuando busca mejorar la sociedad que le rodea en algún aspecto. No tiene porqué ser social o medio ambiental (como muchas empresas confunden), es aquello que la empresa quiere conseguir más allá de las ventas.

Si Apple desapareciese, además de dejar de tener sus productos, perderíamos una empresa que es referencia de su sector desde hace décadas por sus productos innovadores y disruptivos. Y lo que es más importante, para muchos de sus clientes representaría la perdida de una referencia en su estilo de vida.

Cómo implementar el propósito de marca en una empresa

Estudiamos y potenciamos el propósito de marca por su conexión con los clientes (y los beneficios que eso trae para la empresa en forma de ventas), pero la realidad es que este efecto positivo se hace extensivo a proveedores, socios, inversores y demás grupos de interés (o stakeholders como lo denominamos en marketing). Todos ellos se sienten más comprometidos con una empresa con alma, que con una de despacha productos.

No es suficiente tener claro el propósito de marca para que este se haga visible en toda la empresa y esta tenga éxito. Para lograrlo debemos empezar por crear una relación directa entre el propósito y la cualidad de la empresa que mayor valor genera.

Por ejemplo, si Inditex con Zara a la cabeza definiesen su propósito de marca, deberían crear una relación directa con lo que mejor hacen: logística y diseño (su capacidad de crear nuevos diseños y ponerlos en las tiendas con una alta frecuencia).

Para bajarlo a la realidad, podemos seguir la metodología del círculo dorado que alguna vez he descrito en este blog:

  • Porqué = propósito de marca.
  • Cómo: representan a los entornos donde podemos hacer realidad el propósito. En definitiva representan los componentes de nuestra propuesta de valor para nuestros clientes, aquellas cosas que la hacen realidad. Aquí es donde unimos esa aportación más allá del producto, con el diseño de productos y servicios que la representan, con procesos, actitudes, etc. que la hacen posible.
  • Qué: la tangibilización de los cómos. En políticas sociales, comerciales, etc. que representen el porqué, en productos que estén alineados con lo que buscan nuestros clientes y con lo que la empresa representa, con procesos que los soportan, etc.

Para estar seguros de que hemos tenido en cuenta todos los puntos más importantes, deberíamos empezar el ejercicio por hacer un repaso de nuestro modelo de negocio, para definir qué puntos debemos revisar y reenfocar.

Mi filosofía del marketing siempre ha sido de dentro afuera y de menos a más, así que aplicándola a este caso y sumando las fases del círculo dorado, pienso que los pilares del proceso de implementación del propósito de marca son:

1. Personas y cultura de la empresa

Al igual que ocurre con los procesos de transformación digital de las empresas, y con cualquier cambio importante, el primer paso siempre son las personas y la cultura de la empresa. Las fases de una gran transformación en una empresa no son muy diferentes, independientemente del cambio que queramos producir.

En este caso es, si cabe, más importante porque el propósito es la raíz de la cultura de la empresa. Y en este punto nos podemos encontrar con un problema. Y es que el propósito de la empresa no esté alineado con el de parte de los empleados.

En este caso, por muchas dinámicas y formaciones que hagamos para transmitir esta filosofía, nos va a costar mucho que se viva plenamente entre los empleados. Nos estamos enfrentando a un problema de selección previo, y no tanto de gestión posterior.

Es cierto que podemos tratar de ayudar a que estas personas se acerquen a la cultura de la empresa, pero es un proceso lento y costoso. Por eso las empresas que tienen claros su propósito y cultura, solo seleccionan a personas que estén alineadas con ellas.

En mi vida laboral he vivido en primera persona el caso de una empresa que tenía una fuerte cultura y propósito de marca de puertas afuera, pero que no se reflejaba hacia dentro y los empleados estaban descontentos.

Y es que transmitir los valores de una empresa y su cultura no es nada fácil. El fundador de la empresa es el que vive en primera persona el propósito, pero cuanto más nos alejamos de su figura y más tiempo pasa desde la fundación de la empresa, más fácil es que este se diluya y se convierta en una utopía para quien no lo vive como propio.

Estos son los problemas de la escalabilidad. En una Pyme es más fácil, pero en una multinacional se convierte en uno de los mayores retos.

Los empleados tienen que vivir el propósito de marca de la empresa

Como decía antes, no creo que transmitir correctamente el propósito de la empresa sea cuestión, únicamente, de hacer presentaciones internas y formaciones. Para que los empleados hagan suyo el propósito de marca:

  1. Debemos partir de una definición clara y precisa del propósito: una definición sencilla que cualquiera pueda entender y hacer suya. No sirven frases inspiradoras y utópicas escritas en las paredes, se trata de tener claro cual es la aportación de la empresa a la sociedad y que esta aportación esté alineada con la fortaleza principal de la empresa, con el mayor generador de valor.
  2. Aplicación directa a la realidad: lo que inspira y guía a la empresa es el servicio o la aportación a la sociedad (en el sentido que sea), y esta debe ser fácil de cumplir. Al ser tan clara y sencilla, todo el mundo la entiende y es capaz de ponerla en marcha en su puesto de trabajo. Esta es la demostración de que el propósito está bien definido y explicado.
  3. Experimentación en primera persona: además de entenderlo y aplicarlo en su puesto de trabajo, deben hacerlo suyo viéndolo en acción. Esto se consigue con un contacto directo y periódico con la realidad.
    Las grandes marcas tienen programas de inmersión en los que los empleados pasan por determinados puestos durante un periodo corto para que entiendan de verdad en qué consiste la empresa. Pienso que este debería ser un proceso continuo para todos los empleados.
  4. Los empleados deben ser los mejores embajadores de la marca: hablamos de empresas centradas en el cliente (client centric) y estoy 100% de acuerdo en que así debe ser, pero ¿qué significa realmente centrarse en el cliente? Entender qué le aportamos más allá del producto y que esta es la referencia para todos los empleados y de la que surjan todas las políticas de la empresa. Es la manera de crear esa conexión con los clientes y que nos vuelva en forma de ventas.

Este primer punto es siempre el más importante. Ya podemos tener los siguientes perfectamente definidos e implementados, que si las personas que componen la empresa no están 100% alineadas con el propósito y creen en él, las cosas no terminarán de funcionar.

Cuando los empleados tienen claro y viven como propio el propósito de marca de la empresa, resultará mucho más fácil adaptar el resto de puntos de esta metodología, pues sabrán cómo reenfocar sus trabajos para alinearse con algo que sienten en primera persona. Serán ellos mismos quienes impulsen el cambio interno que haga posible que la empresa viva su propósito plenamente.

2. Productos y servicios

Ya tenemos claro y hemos hecho nuestro el propósito de la empresa. Nuestro norte es aportar valor más allá del producto y esto es lo que dicta las reglas del juego. Sabemos que si hacemos esto, tenemos una conexión directa, una relación personal con nuestros clientes (que no puede ser imitada por nuestra competencia), que nos va a volver en forma de ventas, recomendaciones, rentabilidad, etc.

El siguiente paso es revisar o definir el punto de contacto más directo con nuestros clientes: nuestros productos y servicios.

Tenemos que ver si lo que les ofrecemos esta alineado con nuestro propósito y con nuestra propuesta de valor. ¿Cumplen nuestros productos con lo que nuestros clientes esperan de nosotros? ¿suman a nuestro propósito o son apuestas comerciales genéricas?

Definir y tomar estas decisiones va mucho más allá de lo que pueda escribir en un artículo, y es complicado de poner en marcha. Abandonar políticas que funcionan a nivel comercial, pero que desvirtúan (no aportan), el propósito da vértigo, pero en el medio plazo fortalece la empresa y trae mayores y más rentables ventas.

3. Procesos y operativa

En ese repaso inicial del modelo de negocio de nuestra empresa al que me refería al principio, debemos poner especial atención a la relación entre recursos, actividades y socios clave que me permiten entregar mi propuesta de valor. Pues así vamos a identificar los procesos clave sobre los que iniciar nuestro análisis.

Este es otro de los puntos complejos pues cambiar variables de una operativa relativamente compleja, supone muchos otros cambios y posibles costes ocultos. Desde mi punto de vista, no se trata de cambiar procesos que funcionan, sino de adaptar las variables que lo componen para que estén alineadas con el propósito de la empresa.

Podemos estar hablando de trabajar con los proveedores, usar materiales de mejores calidades, reducir los contaminantes,… las variables son muchas. Lo importante es que hagamos el análisis partiendo siempre del propósito.

Todos los cambios que hagamos en este sentido contribuirán a hacer más sólida nuestra estrategia y a generar mayores sinergias entre los diferentes puntos de la cadena.

4. Puntos de contacto con el cliente y comunicación

La siguiente capa de actuación es la de contacto con el cliente. Es en este punto donde enchufamos ambos extremos del cable y comprobamos si se enciende la luz.

Hemos definido nuestro propósito y alineado con él a las personas, los productos y los procesos. Todo ello pensando en la aportación de valor más allá de las ventas a nuestros clientes. Es el momento de transmitirlo y de comprobar si realmente hemos hecho un buen trabajo.

Por este motivo tenemos que revisar cada punto de contacto físico y digital para alinear sus mensajes y dinámicas con todo lo que hemos definido hasta ahora. No se trata de convertir nuestras comunicaciones en una bajada directa de nuestro manual de marca. Sino de comprobar que todas ellas llevan implícito su mensaje.

Podemos estar hablando de textos 100% comerciales, de procesos,… de lo que sea, pero se tiene que notar que todos ellos salen de un mismo origen. Tenemos que ser consistentes.

Este es un punto crucial. Podemos haber hecho un trabajo excelente hasta el momento, pero si fallamos en la comunicación, en la interacción con nuestra audiencia y clientes, podemos estar dando la imagen equivocada.

Esto puede ocasionar que no estemos transmitiendo correctamente nuestro propósito o incluso algo peor, que estemos dando la impresión de querer lavar la imagen de la empresa con un mensaje social que no se corresponde con la filosofía de la empresa.

En este momento, lo ideal sería contar con un departamento de cliente realmente activo y en el que se les implicase de forma constante en el día a día de la empresa.

Normalmente estos departamentos se ocupan de atender sus reclamaciones, de gestionar los programas de fidelización, del mantenimiento del servicio, etc. pero yo creo que se debe ir más allá y buscar la manera de integrar a los clientes en los procesos internos de la empresa.

Cuando estamos en una empresa, es increíblemente fácil distanciarse de la realidad de los clientes.

Debemos tener claro que ellos tienen las respuestas a la gran mayoría de los problemas que tenemos, ellos son quienes deberían aportar más en el diseño de los productos, en las políticas comerciales, en los procesos externos,… tengamos en cuenta, que todo lo que hacemos en una empresa está pensado para acompañarles en el proceso de compra inicial y en la posterior experiencia de cliente. Por este motivo, sería muy positivo contar con su apoyo en toda la cadena de valor.

¿Cómo hacerlo? Podemos darle varios enfoques diferentes, pero creo que debería ser una combinación de un programa de fidelización integral y una investigación de mercado constante.

Son herramientas que se pueden utilizar con diferentes niveles de intensidad en función del contexto de la empresa y sus posibilidades. Pero por muy pequeña que sea la empresa, se pueden hacer esfuerzos en esta dirección, para tener un contacto constante con la realidad de nuestros clientes y la sociedad.

5. Datos, información y conocimiento

Y envolviendo a todas las capas, debemos tener la capa de los datos que nos informe de cómo estamos evolucionando en esa transformación hacia una empresa guiada por su propósito.

Cuando hablamos de datos se nos suele venir a la cabeza la medición de hechos objetivos, de “cosas” que tenemos a nuestro alcance y podemos medir. Pero la medición de un propósito es un poco más complicado que eso.

Al igual que hacemos cuando definimos las métricas y KPIs en marketing y especificamos las macro y micro conversiones (hecho objetivos medibles que nos hablan de la propensión a la compra de nuestra audiencia), tenemos que buscar métricas que nos describan el cumplimiento de nuestro propósito de marca en cada uno de los pilares (y “subpilares”) descritos hasta el momento.

En ocasiones no será fácil, pero debemos buscar el dato medible que mejor nos lo describa. En ocasiones podremos medirlo directamente, y en otras tendremos que recurrir a encuestas y estudios de mercado periódicos que nos indiquen cómo estamos progresando hacia nuestro objetivo.

La transformación de los datos en información y esta en conocimiento, es una de las máximas de la analítica (ya sea digital o de cualquier otra índole). En este caso, al tratarse de algo tan estratégico, cobra de mayor relevancia si cabe.

¿Cómo medimos y analizamos los datos para dotar a nuestra empresa de conocimiento? y lo que es más importante para el éxito del proyecto ¿cómo conseguimos demostrar que la transformación que estamos llevando a cabo se está transformando en valor para los accionistas? (ventas, rentabilidad, valor de la compañía, etc.).

Este es el último punto, pero contiene la clave final. Si no somos capaces de demostrar que lo que hemos (o vamos a hacer) hecho se está transformando en valor tangible para la empresa, el proyecto no tiene demasiado futuro.

Este es un tema extenso y complejo, y muy relevante para las empresas (y más todavía en el contexto COVID), pero pienso que todas deben afrontarlo si quieren perdurar en el tiempo.

Yo lo iré desmenuzando en este blog. Espero que me acompañes en el camino.

 

La imagen que acompaña al artículo (valor añadido) es de ShutterStock

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