Las estrategias multiescala como respuesta a las crisis

Estamos viviendo una época de grandes cambios. Un virus, cuyas partículas a nivel cabrían en una lata de refresco, nos ha roto todos los esquemas. En marzo de 2020 nos noqueó a todos y a día de hoy todavía nos estamos tambaleando.

No hay ámbito de nuestras vidas que no se haya visto afectado por el COVID. A nivel profesional los cambios han sido descomunales. Profesionales y empresas se han tenido que reinventar. No quedaba otra.

Ahora que parece que empezamos a ver la luz al final de túnel nos preguntamos qué ha pasado. Empezamos a plantearnos qué debemos hacer para adaptar nuestros negocios al nuevo escenario.

¿Qué podemos hacer para protegernos ante la siguiente crisis?

La siguiente etapa será tomar medidas para minimizar los efectos de la siguiente crisis. No queremos volver a pasar por lo mismo. Pero, ¿cómo se prepara una para una situación tan atípica como una pandemia? Este es un escenario extremo, pero nos sirve de escarmiento para pensar en el largo plazo y en otro tipo de crisis.

Desde que llegó el COVID hemos visto empresas que han sabido adaptarse, otras que tras el traspiés inicial se empiezan a recuperar y otras que directamente han cerrado las puertas.

¿Cuál es el factor que hace que, entre dos empresas del mismo sector, una consiga pasar la crisis y la otra no?

Podríamos hacer una lista enorme, pero la respuesta más directa está en su capacidad de adaptación.

Cuando hablamos de esto, nos solemos referir a la resiliencia como factor clave. Para hablar de ello, empecemos por definirla.

¿Qué es la resiliencia?  

Definición de resiliencia:

Según la RAE: “Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos.

Poniendo un ejemplo más gráfico, es nuestra capacidad de volver a nuestro estado inicial tras una situación adversa.

Y esto parece que es lo que todos buscamos como locos. Volver a lo de antes, volver a la normalidad o la tan usada expresión de la nueva normalidad. Esta voluntad de volver a la situación anterior donde controlábamos mejor nuestras vidas es, además de muy humana, una utopía. El pasado no existe. Y en este caso el COVID se ha encargado de cambiar las reglas de tal forma que esta vuelta sea menos probable aún.

Por lo tanto no se trata tanto de volver al estado anterior, ya que necesitamos actuar de forma diferente porque el contexto ha cambiado, como de aprender a gestionarnos bien durante las crisis.

En este contexto me gusta mucho más el concepto de la antifragilidad acuñado por Nassim Nicholas Taleb. Al igual que en el anterior caso empezamos por definirlo.

¿Qué es antifragilidad?

Definición de Antifragilidad

Para definirlo, os dejo un fragmento del libro destacado en :

Algunas cosas se benefician de los sobresaltos, prosperan y crecen cuando se exponen a la volatilidad, la aleatoriedad, el desorden y los factores estresantes y aman la aventura, el riesgo y la incertidumbre. Sin embargo, a pesar de la ubicuidad del fenómeno, no hay palabras para lo opuesto a lo frágil, llamémoslo antifrágil. La antifragilidad está más allá de la resiliencia o la solidez. El resiliente resiste los choques y permanece igual, lo antifrágil mejora”.

Es decir, no se trata tanto de protegerse, como de buscar esos golpes de los que seamos capaces de aprender y salir más fuertes.

Si optamos por tratar de blindarnos ante una posible crisis, seremos como ese jarrón que está en una esquina del museo, metido en una vitrina y protegido por una barrera de los posibles golpes causados por los visitantes. Estamos seguros en nuestra esquina, pero en el momento que, por el motivo que sea, la peana sobre la que estamos se mueva nos caeremos y nos romperemos en mil pedazos.

No se trata de afrontar la vida a lo loco sin pensar en las consecuencias. Se trata de buscar escenarios que nos permitan ponernos a prueba y aprender para mejorar. Esta actitud nos dará la flexibilidad necesaria no solo para aguantar mejor el golpe (resiliencia), si no para tener la capacidad de salir reforzados.

Las estrategias a largo plazo cómo guía para superar las crisis y gestionar las empresas

Vivimos en un mundo cortoplacista. Nuestras empresas prefieren las ventas a corto plazo e ignorar los problemas futuros. Todo lo que no venda no vale. Este es uno de los planteamientos que trato de cambiar en mi día a día con mis clientes.

Ante un mundo tan cambiante hemos optado por tratar de controlar el corto plazo y mirar tímidamente al largo. Cuando, en mi opinión, debería ser casi al contrario. O mejor dicho, deberíamos entrenar la capacidad de manejar ambos escenarios al mismo tiempo.

En el artículo de BCG “Strategy on Multiple Timescales”, habla de esta dicotomía y me han gustado mucho algunos de sus planteamientos.

  • No todo lo beneficioso para mi empresa a corto plazo, es bueno en el largo: costes y recortar gastos puede ser bueno para afrontar la crisis, pero nos va a lastrar en nuestro desarrollo (perderemos el que nos puede sacar de la crisis, al invertir menos en comunicación seremos menos visibles (y por tanto repercutirá en nuestras ventas), dejaremos de innovar y esto nos afectará en el medio plazo, etc.)
  • Nuestros planes estratégicos están pensados para gestionar los factores más cercanos a nuestro día a día (necesidades del cliente, optimización operativa) en una escala de tiempo muy corta (un año), y pensada para los stakeholders más cercanos (clientes, empleados y competencia). Esto nos crea un efecto “ceguera” que nos impide ver más allá. Pensamos que lo que tenemos delante son todas las fichas del juego, cuando es obvio que hay otras muchas que nos influyen directamente.

Cómo definir estrategias multiescala

Antes de empezar a reflexionar sobre las conclusiones del análisis de BCG, aclarar que no hay una metodología fácil para definirlas. Las estrategias multiescala tratan de ayudarnos a manejar los diferentes plazos al tiempo y esto no es sencillo de hacer.

Definir una multiescala es lo más parecido a correr un maratón

El ejemplo más sencillo que se me ocurre es correr un maratón:

  • Es una carrera larga que supone mucho entrenamiento previo y retos durante.
  • Tenemos que mirar al corto plazo (lo que estoy pisando para no caerme, mis sensaciones, si vienen cuestas, etc.).
  • En el medio y largo plazo: alimentación, fuerzas, hidratación.
  • Debemos ir ajustando nuestro plan en función de nuestras sensaciones y objetivos en cada momento. Quizás debemos bajar el ritmo para recuperar fuerzas, aumentarlo para recortar tiempo (pero con la cautela del “muro” de los 30 kms.), y todo esto mientras estamos atentos a no tropezar, esquivar gente, coger el avituallamiento,…
  • Es decir, tenemos que estar en el corto, medio y largo plazo al tiempo. Si invertimos demasiado en el corto (y subimos el ritmo), nos podemos desfondar y si somos demasiado conservadores no cumpliremos los objetivos.

Este ejemplo, que por supuesto tiene muchas diferencias con la gestión de una empresa, nos puede ayudar a fijar la mentalidad necesaria para definir estrategias multiescala que nos lleven a la meta.

Problemas de las estrategias multiescala

  • Contradicciones: trabajar para plazos diferentes nos puede llevar a decisiones buenas para una escala y malas para la otra.
  • Resultados suficientemente buenos: al tener que trabajar en diferentes escalas, muchas veces no podemos aspirar a lo óptimo porque nos enfocaría en un plazo y perderíamos de vista los otros.
  • Definir procesos que nos fuercen a considerar las diferentes escalas en la toma de decisiones.
  • Considerar los factores micro y macro que nos afectan.
  • Definir estrategias que nos permitan adaptarnos a los nuevos contextos (antifragilidad).
  • Tomar decisiones con diferentes hitos de compromiso: ir aprobando las diferentes fases de un plan que se irá adaptando en función del contexto.

Se trata de aplicar la metodología para definir una estrategia con un enfoque mucho más amplio y con planes que contemplen las diferentes escalas. No es tarea fácil, pero si muy necesaria si queremos aprender a navegar en las crisis,.

 

La imagen que acompaña al artículo es de FreeImages

 

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