Durante una conferencia en la Cámara de Comercio de Valencia sobre cómo controlar el marketing con cuatro métricas, varios gerentes asentían mientras planteaba una situación que encuentro con frecuencia:
“Sabemos que el marketing es importante, pero no tenemos claro si está funcionando… ni cómo evaluarlo.”
Lo paradójico es que el problema no suele ser la falta de datos. Muchas veces ocurre justo lo contrario.
CTR, CPC, impresiones, sesiones, engagement, conversiones, alcance… Marketing dispone de cada vez más métricas, pero buena parte de ellas pertenecen al lenguaje de quienes gestionan las campañas, no necesariamente al de quienes dirigen la empresa.
Y ahí es donde el CEO empieza a perder el control: para saber si el marketing funciona termina dependiendo de la interpretación del equipo, la agencia o los diferentes especialistas.
La alternativa que planteé en aquella conferencia fue mucho más sencilla: no necesitamos convertir al CEO en especialista en marketing. Necesitamos traducir el marketing a métricas de negocio que ya conoce, entiende y utiliza para tomar decisiones.
Cuatro métricas permiten empezar a hacerlo: CAC, CLTV, relación CLTV/CAC e ingresos atribuibles a marketing.
El CEO no necesita aprender más métricas de marketing
Un CEO no tiene por qué saber si un CTR es bueno, cuál debería ser el CPC de una campaña o cómo interpretar cada variación del tráfico orgánico.
Para eso están los especialistas.
Su responsabilidad está en otro nivel: entender cuánto está invirtiendo la empresa, qué clientes está consiguiendo, cuánto valor generan y qué impacto tiene finalmente el marketing en el negocio.
Cuando la conversación se limita a las métricas propias de cada canal, dirección juega en terreno ajeno. Puede preguntar, pero depende de la interpretación de quien presenta los datos.
La situación cambia cuando empezamos a hablar de:
- cuánto nos cuesta conseguir un cliente;
- cuánto valor genera ese cliente;
- si existe una relación razonable entre ambas cifras;
- y cuánto negocio está generando realmente el marketing.
Son preguntas que cualquier gerente está acostumbrado a hacerse en otras áreas de la empresa.
El objetivo, por tanto, no es enseñar marketing al CEO. Es conseguir que el marketing hable el idioma del negocio.
Las 4 métricas que permiten al CEO recuperar el control del marketing
| Métrica | Qué traduce del marketing | Qué entiende dirección |
|---|---|---|
| CAC | Coste de adquisición | Cuánto nos cuesta conseguir un cliente |
| CLTV | Valor del cliente | Cuánto valor genera durante su relación con la empresa |
| CLTV/CAC | Relación entre valor y captación | Si tiene sentido económicamente lo que estamos pagando por captar |
| Ingresos atribuibles a marketing | Contribución del marketing | Cuánto negocio está ayudando a generar marketing |
El CEO recupera el control cuando puede evaluar el marketing con métricas que entiende y utiliza para dirigir el negocio.
1. CAC: ¿cuánto nos cuesta conseguir un cliente?
El Coste de Adquisición de Cliente (CAC) responde a una pregunta muy sencilla: cuánto dinero necesitamos invertir, de media, para conseguir un nuevo cliente.
Para calcularlo relacionamos los costes asociados a la captación con el número de clientes nuevos obtenidos durante ese periodo.
En este cálculo es importante acordar qué costes vamos a incluir. En algunos negocios tendrá sentido trabajar fundamentalmente con los costes de marketing; en otros tendremos que considerar también parte del esfuerzo comercial.
Lo importante no es comparar nuestro CAC con un supuesto valor universal. Un coste de adquisición de 500 euros puede ser inasumible para una empresa y extraordinariamente rentable para otra.
Necesitamos ponerlo en el contexto del ticket, el margen, la recurrencia, el ciclo comercial y, sobre todo, del valor que posteriormente genera ese cliente.
Pero ya hemos cambiado la conversación.
En lugar de que dirección tenga que decidir si un determinado CPC es bueno o malo, puede hacerse una pregunta que maneja perfectamente:
¿Nos podemos permitir pagar esta cantidad por conseguir un cliente?
Y esa sí es una decisión de negocio.
2. CLTV: ¿cuánto valor genera un cliente?
El Customer Lifetime Value (CLTV) estima el valor que aporta un cliente durante su relación con la empresa.
Existen diferentes maneras de calcularlo según el modelo de negocio, pero una aproximación sencilla parte del ticket medio, la frecuencia de compra y la duración de la relación.
Esta métrica introduce una perspectiva que se pierde fácilmente cuando analizamos el marketing campaña a campaña.
No todos los clientes tienen el mismo valor para la empresa y no todas las ventas tienen el mismo impacto.
Un canal puede generar clientes más caros de captar y, sin embargo, resultar más rentable si esos clientes compran más, permanecen durante más tiempo o dejan un margen superior.
Por eso quedarse únicamente en métricas como el coste por lead puede conducir a decisiones equivocadas. Para convertir los datos de marketing en decisiones útiles necesitamos relacionarlos con lo que sucede después.
3. CLTV/CAC: ¿compensa lo que pagamos por captar?
Cuando ponemos juntas las dos métricas anteriores empezamos a obtener una visión mucho más útil.
Por un lado sabemos cuánto nos cuesta conseguir un cliente. Por otro, cuánto valor esperamos que genere.
La relación entre CLTV y CAC nos ayuda a valorar si el esfuerzo de captación tiene sentido económico.
No utilizaría un ratio universal para decidir si una empresa lo está haciendo bien o mal. La relación adecuada dependerá del margen, la estructura de costes, las necesidades de caja, el ciclo comercial, el tipo de cliente y el momento en el que se encuentre la empresa.
Lo importante es que permite a dirección hacerse una pregunta perfectamente comprensible:
¿El valor que conseguimos justifica lo que estamos pagando para conseguirlo?
Y, cuando disponemos de suficiente información, podemos ir más allá del promedio y analizar esa relación por segmentos de clientes, productos o canales.
Entonces marketing empieza a dejar de ser una conversación sobre actividad para convertirse en una conversación sobre dónde conviene invertir los recursos.
4. Ingresos atribuibles a marketing: ¿cuánto negocio está generando?
Esta es probablemente la pregunta más intuitiva para cualquier gerente:
¿Cuánto dinero está entrando en la empresa gracias al marketing?
Y también es una de las métricas más difíciles de calcular correctamente.
En algunos modelos de negocio la relación entre campaña y venta es relativamente directa. En otros, especialmente en B2B o en procesos de compra largos, pueden intervenir búsquedas, contenidos, campañas, contactos comerciales, recomendaciones y diferentes interacciones antes de cerrar una operación.
Por eso necesitamos acordar qué consideramos un ingreso atribuible a marketing y mejorar progresivamente la trazabilidad entre canales, leads, CRM, oportunidades y ventas.
El objetivo no es perseguir una atribución perfecta. Es conseguir una medición suficientemente rigurosa para tomar mejores decisiones.
Esto resulta especialmente importante porque una campaña puede tener buenas métricas y no estar generando resultados reales de negocio. Si solo analizamos la parte de captación, podemos tener una visión muy optimista de algo que después no está funcionando comercialmente.
Del cuadro de mando de marketing al cuadro de mando del CEO
Cuando reunimos estas cuatro métricas podemos construir un cuadro de mando mucho más cercano a la lógica con la que un gerente dirige una empresa.
No se trata de sustituir las métricas operativas de marketing.
El equipo seguirá necesitando analizar campañas, conversiones, tráfico, costes, audiencias y todas las variables que permitan mejorar la ejecución. De hecho, un buen cuadro de mando de marketing debe permitir a cada nivel de responsabilidad trabajar con la información que necesita.
Pero dirección necesita una capa diferente: aquella que conecta toda esa actividad con clientes, costes, ingresos y rentabilidad.
A continuación puedes ver dos ejemplos de cómo trasladar esa información a un cuadro de mando para gerentes.
El dashboard no es el objetivo. Es la herramienta que permite mantener una conversación diferente.
En lugar de:
“El coste por clic ha aumentado un 18 %.”
podemos llegar a algo como:
“Nos está costando más captar este tipo de cliente, pero genera más valor y sigue siendo rentable para la empresa.”
La primera afirmación necesita contexto e interpretación técnica.
La segunda permite a dirección tomar una decisión.
Recuperar el control no significa gestionar las campañas
Esta distinción es importante.
Recuperar el control del marketing no significa que el CEO tenga que decidir las campañas, revisar cada canal o cuestionar constantemente el criterio de los especialistas.
Significa poder mantener una conversación de igual a igual sobre los resultados.
Poder preguntar cuánto estamos invirtiendo, qué clientes estamos consiguiendo, cuánto valor generan, cuánto negocio está aportando el marketing y dónde tiene sentido poner más o menos recursos.
Y eso cambia también la relación con el equipo y con los proveedores.
En muchas empresas hay un equipo interno, una agencia y diferentes especialistas trabajando al mismo tiempo. El problema no es necesariamente la falta de conocimiento técnico. A menudo lo que falta es una visión que conecte todo lo que se está haciendo con los objetivos y la estrategia de marketing de la empresa.
Recuperar el control no consiste en saber más marketing. Consiste en conseguir que el marketing se pueda dirigir con criterios de negocio.
Cuatro métricas para empezar a hablar el mismo idioma
CAC, CLTV, relación CLTV/CAC e ingresos atribuibles a marketing no explican por sí solos toda la realidad del marketing de una empresa.
Ni pretenden hacerlo.
Los profesionales de marketing seguirán necesitando muchas otras métricas para entender qué sucede y optimizar cada canal.
Pero estas cuatro permiten algo especialmente importante: que dirección participe en la conversación sin tener que convertirse en especialista en marketing.
Porque hablan de cuatro conceptos que cualquier CEO conoce bien:
coste, valor, rentabilidad e ingresos.
Ese era el mensaje central de la jornada que impartí en la Cámara de Comercio de Valencia: devolver a gerentes y CEOs el control del marketing utilizando números que ya forman parte de su forma de dirigir la empresa.
Si en tu empresa ya haces marketing, pero te cuesta conectarlo con resultados de negocio, decidir dónde poner el foco o tener una visión clara de lo que está funcionando, en mi trabajo de asesoría externa de marketing ayudo precisamente a ordenar esa información, establecer prioridades y convertirla en mejores decisiones.
