El modelo de negocio debe ser la primera fase de una buena estrategia de marketing

Cuando el marketing de una empresa no está dando los resultados esperados, la reacción habitual es buscar qué podemos cambiar: una campaña, el mensaje, el canal, la agencia, la web o el presupuesto. Es lógico.

El problema se manifiesta en marketing y tendemos a buscar la solución en el mismo sitio. Pero muchas veces el problema empieza antes del marketing.

Puede estar en una oferta que ha perdido atractivo, en una propuesta de valor que ya no diferencia, en el tipo de cliente que estamos intentando captar, en unos márgenes que no soportan el coste de adquisición, en un proceso comercial que no convierte o incluso en una capacidad de servicio que limita el crecimiento.

En esas situaciones, optimizar campañas puede mejorar algunos indicadores, pero difícilmente resolverá el problema de fondo.

El marketing no corrige un modelo de negocio que no está funcionando correctamente. Lo hace más visible.

Antes de preguntarnos qué hacer en marketing, tenemos que entender el negocio

Este es uno de los primeros pasos cuando trabajo con una empresa. No empiezo preguntando por el rendimiento de las campañas de Google Ads o qué contenidos publicar. Primero necesito entender cómo está funcionando el negocio y qué elementos condicionan realmente los resultados. En paralelo se pueden corregir los errores más evidentes, pero mi prioridad es entender.

Porque una estrategia de marketing implica tomar decisiones sobre a quién queremos captar, qué queremos vender, con qué argumento, a través de qué canales y cuánto podemos permitirnos invertir. Pero además tenemos que conocer bien las necesidades del negocio, sus limitaciones, el contexto de mercado…

Y esas decisiones no pertenecen únicamente al marketing.

Dependen de cuestiones mucho más básicas:

• Qué clientes interesa realmente captar
• Qué productos o servicios aportan más valor y margen
• Por qué nos compran
• Qué puede ofrecer y cumplir realmente la empresa
• Qué debemos conocer del contexto de mercado y de la competencia
• y qué economía sostiene todo ese proceso.

Si estas cuestiones no están suficientemente claras, marketing acaba intentando compensarlas con más campañas, más promociones, más contenidos o más inversión.

Y entonces resulta fácil confundir actividad con avance.

Un problema de marketing puede no ser un problema de marketing

Esta es probablemente la distinción más importante.

Lo que vemos en las métricas es el síntoma. Para tomar una buena decisión necesitamos entender la causa.

Cuando el síntoma está en marketing, pero la causa está en el negocio, optimizar marketing solo nos permite hacer mejor algo que quizá no deberíamos estar haciendo así.

Es la misma lógica por la que una campaña puede estar técnicamente bien ejecutada y no generar resultados reales de negocio.

El modelo de negocio marca los límites y las oportunidades del marketing

El modelo de negocio no es una fase teórica que hacemos antes del “marketing de verdad”. Es el conjunto de decisiones que determina cómo la empresa crea valor, a quién se lo entrega y cómo obtiene un retorno de ese intercambio. Por eso condiciona directamente muchas decisiones de marketing.

Si decidimos priorizar un tipo de cliente, cambia nuestra captación. Si el margen de un producto es bajo, cambia cuánto podemos pagar por venderlo. Si nuestra fortaleza está en el servicio, debemos ser capaces de explicarlo y demostrarlo. Si la compra exige confianza y un proceso comercial largo, nuestra estrategia será diferente a la de un negocio transaccional.

La estrategia de marketing debería ser una consecuencia coherente de cómo funciona el negocio, no una capa independiente que añadimos después.

Qué conviene revisar antes de definir o cambiar la estrategia

No se trata de detener la empresa para replantear cada elemento desde cero. En una empresa que ya está funcionando tenemos información mucho más valiosa que cualquier ejercicio teórico: clientes, ventas, márgenes, procesos, problemas y decisiones que se han ido tomando durante años.

Lo que necesitamos es ordenar esa información y buscar incoherencias.

Por ejemplo:

• ¿Los clientes a los que más esfuerzo dedicamos son también los más interesantes?
• ¿La propuesta que comunicamos coincide con los motivos por los que nuestros mejores clientes nos compran?
• ¿Estamos dedicando inversión a productos o servicios cuyo margen permite sostener esa captación?
• ¿Los canales que utilizamos encajan con el proceso real de decisión?
• ¿Marketing está generando oportunidades que el equipo comercial puede y quiere convertir?
• ¿La empresa puede absorber el crecimiento que estamos intentando generar?

Estas preguntas son mucho más útiles que empezar directamente preguntando qué canal funciona mejor.

También obligan a conectar marketing con ventas, operaciones, finanzas y dirección. Esa conexión es la que permite que el CEO evalúe el marketing utilizando criterios de negocio, en lugar de depender exclusivamente de métricas propias de cada canal.

¿Y dónde encaja el Business Model Canvas?

El Business Model Canvas, desarrollado por Strategyzer, sigue siendo una buena herramienta para ordenar esta reflexión.

Sus nueve bloques obligan a revisar de forma conjunta clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, ingresos, recursos, actividades, socios y estructura de costes.

No hace falta convertir el análisis en un ejercicio académico ni detenerse a rellenar cada casilla como si la plantilla fuese el objetivo.

Su utilidad está en algo bastante más sencillo: hacer visibles las relaciones entre decisiones que muchas veces analizamos por separado.

Por ejemplo, cambiar el segmento prioritario afecta a la propuesta de valor, a los canales, al coste de adquisición, a la relación comercial y probablemente también a los ingresos. No son nueve decisiones independientes.

Ese es el verdadero valor de analizar el modelo: entender el sistema antes de empezar a optimizar sus piezas.

Después del diagnóstico, hay que elegir dónde actuar

Revisar el modelo de negocio tampoco significa que tengamos que cambiarlo todo.

El objetivo del diagnóstico no es encontrar el mayor número posible de problemas. Es identificar cuáles están condicionando realmente el resultado y decidir cuáles merece la pena abordar primero.

Puede que la propuesta de valor necesite trabajo. Puede que la oferta esté bien y el problema esté en el proceso comercial. Puede que haya que cambiar la forma de captar clientes. O puede que descubramos que las bases funcionan correctamente y que, efectivamente, el siguiente paso sea optimizar las campañas.

Lo importante es que entonces estaremos actuando sobre una hipótesis razonada y no simplemente buscando algo nuevo que probar.

En una empresa que ya está en marcha, además, este proceso tiene que convivir con el corto plazo. Trabajar la estrategia mientras seguimos resolviendo las necesidades inmediatas del negocio es parte de la realidad, no una excepción.

El marketing empieza antes del marketing

Esta es la idea con la que me gustaría que te quedases:

Cuando los resultados no llegan, es natural mirar primero hacia campañas, canales y proveedores. Son los elementos más visibles y también los más fáciles de modificar. Pero cambiar lo visible no siempre soluciona lo importante.

Antes de preguntarnos qué deberíamos hacer mejor en marketing, conviene preguntarnos si estamos intentando resolver el problema correcto.

Porque cuando oferta, cliente, propuesta de valor, economía, proceso comercial y capacidad están suficientemente alineados, el marketing tiene una base mucho más sólida sobre la que trabajar.

Y cuando no lo están, hacer más marketing puede significar simplemente acelerar en la dirección equivocada.

Cuando dentro de la empresa resulta difícil obtener esa visión del conjunto, una visión externa para conectar marketing y negocio puede ayudar a separar síntomas de causas, ordenar prioridades y decidir dónde actuar primero.