Creo que el titular resume bastante bien la misión de todo CEO o gerente de una empresa, ¿no? Si, luego llega el día a día y te machaca el plan. Pero el planteamiento de todo directivo es similar a este.
Según mi experiencia, cuando se trata de solucionar un problema, especialmente de ventas, la repuesta común es aumentar la inversión. Es lo fácil, no hay que pensar y suele “funcionar” (las comillas son porque los resultados llegan a base de aumentar el volumen de tráfico, saturar tiendas y webs, para luego obtener o no ese X% más que estábamos buscando).
Es totalmente comprensible. Estas muy ocupado con mil fuegos y uno de ellos se puede solucionar de una forma sencilla, pues perfecto. El problema es que estamos tapando el problema que causa esos malos datos, y lo que es casi peor, estamos dejando en manos de una campaña la esencia de la empresa.
Conseguir que te compren se ha convertido en un problema de inversión y de campañas, cuando en realidad debería ser una consecuencia del valor que aportas y de cómo funciona tu negocio por dentro.
A nivel personal muchas veces hemos oído un planteamiento similar a este. “Cuando persigues el dinero, suele escaparse. Si te centras en tu propósito, el dinero acaba siguiéndote”. Yo lo suelo formular así: “Si vas buscando el dinero, no lo encontrarás, pero si buscas hacer bien tu trabajo, el dinero vendrá como consecuencia.”
Pues algo parecido pasa en las empresas con las ventas. Si quieres que estas lleguen de forma constante y rentable, hay que trabajar en lo que las va a generar, no en las campañas. Y la base de todo esto es cómo has definido tu modelo de negocio y cómo lo proyectas al mercado.
Desde la dirección debes responder a esta pregunta: ¿qué condiciones estamos creando dentro de la empresa para que ese resultado sea posible?
Dos formas muy distintas de dirigir una empresa
No lo digo desde la crítica, como decía hace un momento, entiendo perfectamente qué lo motiva. Te lo planteo como una reflexión personal. Pero la realidad es que este tipo de comportamientos crean dos tipos de direcciones:
La primera consiste en dirigir desde el resultado.
Las decisiones se toman mirando el objetivo inmediato: el cierre del mes, el trimestre, la cifra que hay que alcanzar. Cuando algo no cuadra, se ajusta rápido. Se aprieta donde parece que menos duele. Se buscan soluciones que funcionen ya, aunque sea a costa de tensar el sistema.
Se hace porque no tenemos tiempo para otra cosa o porque la presión por los resultados a corto nos lleva a ello. Y de hecho, puede generar resultados puntuales. Pero debemos tener en cuenta que esto convierte a la empresa en una organización reactiva y dejamos sus resultados en manos de terceros.
La segunda lógica, muchas veces menos factible, es dirigir para crear las condiciones necesarias.
Aquí el foco no está en el resultado inmediato, sino en la solidez del sistema que debe producirlo. Las decisiones se toman pensando en qué hace que el negocio funcione bien de forma consistente, no en cómo exprimirlo un poco más hoy.
Ambos enfoques pueden convivir durante un tiempo. Pero a medio plazo generan empresas muy distintas.
Qué significa realmente “crear las condiciones”
Hablar de “condiciones” puede sonar etéreo si no se concreta bien, así que voy a tratar de explicarlo.
Crear condiciones no es:
- Poner parches a los problemas más visibles.
- Motivar al equipo con discursos inspiradores para que aumenten su rendimiento,
- Meter presión al equipo comercial y de marketing.
- Repetir que “el cliente es lo primero”,
- ni construir un relato bonito para la próxima campaña.
Eso es fácil de decir y difícil de sostener. Lo sé. Pero si lo piensas un momento, estás de acuerdo conmigo.
Crear condiciones sí es:
- Reducir fricciones internas antes de buscar crecimiento externo (relacionado con las ventas, quiere decir, mejorar la conversión a ventas en lugar de aumentar la inversión en publicidad),
- Decidir qué se protege cuando hay presión (¿cuáles son los departamentos / procesos que hacen que todo funciona y que deberían trabajar con mayor libertad?),
- Invertir en capacidad operativa antes que en visibilidad,
- Diseñar un producto/servicio que sea lo que realmente necesita nuestro cliente y que esté alineado con la cultura de la empresa.
- En definitiva, diseñar el negocio para funcionar bien sin depender tanto de factores externos.
Wegmans: un negocio dirigido desde las condiciones, no desde el resultado
La idea de este artículo la tuve al leer sobre Wegmans en un blog. Sé que es un caso práctico que nos queda lejos, pero lo que busco es inspirarte para que encuentres 2 o 3 cosas que te inspiren y pienses si podrías aplicarlas a tu negocio.
Wegmans es una cadena estadounidense de supermercados de gestión familiar, fundada en 1916, conocida por su fuerte foco en la calidad del producto, la experiencia en tienda y la inversión sostenida en sus equipos.
Lo que me pareció más interesante no es lo relacionado directamente con el negocio, sino desde dónde toma decisiones.
No organiza su empresa para maximizar resultados inmediatos. La organiza para que el sistema funcione bien de forma sostenida. Y eso explica muchas de sus elecciones, incluso aquellas que, vistas desde fuera, pueden parecer poco eficientes a corto plazo.
Las condiciones que Wegmans decide proteger
Aquí está el núcleo del aprendizaje. No es otra lista de “buenas prácticas”, sino decisiones estructurales que se mantienen incluso cuando aprieta el contexto.
Capacidad operativa antes que eficiencia extrema
Wegmans prioriza que sus equipos puedan hacer bien su trabajo. No busca exprimir cada minuto ni llevar la eficiencia al límite si eso debilita el sistema.
Esto se traduce en formación, estabilidad y margen de maniobra en tienda. Un sistema muy eficiente pero frágil acaba siendo caro: genera errores, rotación, desgaste y decisiones defensivas. Wegmans parece entender que un poco de holgura operativa no es un lujo, sino un seguro.
La experiencia como consecuencia, no como objetivo
En Wegmans la experiencia del cliente no se “diseña” como una palanca comercial independiente. No se trata de crear momentos memorables para vender más.
La experiencia ocurre porque el producto es bueno, el equipo sabe lo que hace y la tienda está pensada para que el cliente se sienta cómodo, no presionado. Es una consecuencia natural de un sistema bien construido, no un artificio añadido.
Calidad y proximidad como disciplina empresarial
La apuesta por la calidad y la proximidad no es un relato de marca. Es una decisión operativa que afecta a la cadena de suministro, a la frescura del producto, a la coherencia del surtido y, en última instancia, a la confianza del cliente.
No es una decisión fácil ni siempre la más barata. Pero reduce variabilidad, improvisación y dependencia de promociones agresivas. La calidad, en este enfoque, no es un atributo comercial; es una decisión estructural.
Por qué este enfoque acaba generando resultados
Obviamente debe haber muchas otras cosas que hacen que el modelo funcione. La simplificación de problemas es buena para explicar ideas, pero tiende a esconder otros factores. Lo que quería era hablarte de una empresa que sigue este enfoque y al que le van bien las cosas.
Pero si es cierto, que si creamos las condiciones necesarias:
- el sistema se vuelve más estable,
- la urgencia constante disminuye,
- las decisiones se toman con más criterio,
- la confianza del cliente crece,
- la repetición y la recomendación aparecen sin forzarlas.
Esto y muchas otras cosas, hacen que las ventas vengan a ti en lugar de perseguirlas.
Más allá de Wegmans, una reflexión más cercana a tu día a día que te puede ayudar es:
Cuando la tensión por los objetivos del negocio aumenta, cuando el resultado no llega como se espera, ¿qué decisiones tomas para conseguir los resultados… y cuáles para proteger las condiciones que los hacen posibles?
Ordenar el negocio, aclarar prioridades y dirigir con criterio suele ser menos vistoso que lanzar acciones rápidas. Pero, a medio plazo, es lo que marca la diferencia entre vivir apagando fuegos o construir algo que funcione con cierta estabilidad.
