Ser el máximo responsable de una empresa no es nada fácil. Desde fuera puede parecer muy atractivo (y por supuesto que tiene muchas cosas buenas), pero la realidad es bien diferente.
Uno de los temas ampliamente tratados es la soledad del CEO. En su día a día se enfrenta a muchas cosas. Unas las puede compartir y otras no. Hay ciertos temas que debe afrontar solo. En este ir y venir, es frecuente que se genere un cierto bloqueo en la toma de decisiones. Ya sea porque tiene dudas, por exceso de carga de trabajo o por otros factores que lo bloquean, pero esta falta de toma de decisiones puede terminar generando pérdidas de confianza.
Cuando una decisión incómoda se aplaza, los días pasan y los temas por resolver se acumulan. El gerente no puede avanzar y el equipo se empieza a poner nervioso. Aparecen conversaciones paralelas y el resto de la empresa trata de cubrir el hueco formado por la falta de decisiones con su propio criterio.
La confianza del CEO no es un rasgo, es el resultado de decidir con en medio de la incomodidad. Decidir cuando ninguna opción parece la adecuada.
Por eso me parece especialmente relevante la entrevista a Ben Horowitz, cofundador y socio en Andreessen Horowitz (A16Z), que he escuchado recientemente su podcast (Andreessen Horowitz es una de las empresas de capital riesgo más relevantes en Silicon Valley. Se estima que en la actualidad (dato de 2025) gestiona más de 46.000 millones de dólares en inversiones).
En la entrevista va desgranando las claves de un buen CEO y sus puntos débiles. Creo que uno de los temas clave en el día a día de un directivo es la gestión de la incertidumbre y las pérdidas de confianza.
Como decía al principio del artículo, hay partes del día a día de un CEO que son menos agradables que otras y tienen malas consecuencias personales y empresariales.
Cómo pierde la confianza un CEO
El patrón se repite en todo tipo de empresas. Diferentes contextos, pero mismos problemas. La confianza puede empezar a fallar por muchos motivos: un error que ha supuesto un alto coste económico, un lanzamiento fallido, una contratación clave que no encaja, etc. todas estas cosas van erosionando la confianza del CEO.
La vacilación no se nota el primer día. Se reconoce en patrones: proyectos que se aplazan, plazos que se “ajustan” una y otra vez; reuniones donde se repite el mismo debate con palabras nuevas; iniciativas “en revisión” perpetua; mensajes de “esperemos a ver” que, en realidad, trasladan miedo a equivocarse combinado con otros muchos factores (saturación de trabajo, exceso de reuniones, dependencia excesiva del CEO…).
Mientras tanto, una parte de la empresa empieza a ponerse nerviosa, las áreas empiezan a trabajar a diferentes ritmos (los que tienen bloqueos se paran y el resto intenta avanzar) y ahi es cuando se empieza a formar el caos.
Dirigir en incertidumbre: elegir lo menos cómodo, a tiempo
El liderazgo no se mide cuando todo el mundo está de acuerdo. Se mide cuando hay dos males sobre la mesa y toca escoger el que destruye menos valor. Tomar la decisión menos mala a tiempo evita la parálisis y preserva la caja; llegar tarde convierte un problema operativo en uno más importante.
La decisión correcta no es la que parece brillante ante los demás; es la que, con la información disponible y un plazo realista, evita un daño mayor y permite seguir jugando.
Si dejas de tomar decisiones o las aplazas, la empresa se para. Cada área va a un ritmo diferente y se generan más problemas. Como decía antes, decidir entre malo y menos malo a veces es la única opción inteligente.
¿Cómo puede recuperar la confianza un CEO?
La confianza no vuelve por inspiración. Se reconstruye en la práctica: tomando decisiones, comunicándolas con claridad y sosteniéndolas el tiempo suficiente para que produzcan resultados. Pero pasado un punto no es un camino que convenga tratar de recorrer en solitario, pues una vacilación puede hacer caer aun más esa confianza.
Hace falta un equilibrio entre apoyos externos y palancas internas para evitar dos errores simétricos: convertirlo todo en terapia de motivación o encerrarse en el despacho.
Primero, aportar evidencias que apoyen la decision tomada. No basta con tener razón o que se acepte porque es el CEO: el equipo necesita ver que las decisiones están soportadas en datos, que son relevantes y que se traducen en hechos.
Un primer acercamiento para conseguir esto es llevar registro visible de decisiones con responsable, siguiente hito y fecha de revisión. Esto reduce la ansiedad y corta el hábito de reabrir debates. Lo ya decidido no vuelve a la reunión hasta el siguiente hito. No es un cuadro de mando para tratar de controlar todo, es una herramienta para evitar que la memoria selectiva de la organización destruya la confianza recién recuperada.
Segundo, contraste de calidad. La soledad del CEO es real y peligrosa: sin un contraste honesto, la indecisión se disfraza de prudencia. Aquí ayuda tener conversaciones importantes con alguien del mimo nivel. Hablar “de CEO a CEO”, un consejero independiente que no compita por poder interno.
Validar percepciones, explorar ángulos ciegos y preparar el “cómo” de las conversaciones difíciles con las áreas que deban ser optimizadas.
Tercero, rituales que permitan la verdad incómoda. Debe haber una comunicación fluida 100% honesta entre el CEO y los diferentes departamentos. Se debe poder decir la verdad a tiempo y sin temer las represalias. Es la forma que permite activar alertas tempranas para solucionar los problemas a tiempo. Sin ese flujo honesto, el CEO decide a ciegas o vive en reuniones donde todo es positivo e irreal.
Decidir con método sin convertir la empresa en burocracia
La velocidad no está reñida con el rigor si se distingue bien el tipo de decisión y el nivel de detalle. Empezar por diferenciar entre decisiones reversibles e irreversibles permite aumentar la velocidad donde se puede e ir con más cuidado donde se debe.
Otro factor importante es ser capaz de tomar decisiones a pesar de que haya que pagar un alto valor emocional y así evitar la escalada del compromiso. Las empresas tienden a tratar de salvar proyectos por lo ya invertido en tiempo y dinero. Pero a veces debemos ser capaces de cancelar proyectos cuando los datos nos lo están dejando claro. Para esto ayuda a definir métricas que actúen como puntos de corte. Si la rentabilidad no llega a X%, si el plazo para empezar a ver beneficios pasa de x, si…. Estas métricas decididas a priori y en frío, nos ayudan a tomar las defecciones de cancelación cuando estamos en esos proyectos con tanto histórico en la empresa.
Por último, la cadencia. La confianza se agota si cada semana se reabre lo ya decidido. Nos puede ayudar establecer reglas sencillas. Por ejemplo: lo ya decidido no se vuelve a analizar hasta el siguiente hito, las decisiones de negocio se toman un día determinado de la semana, las de grandes proyectos una vez al mes y las de revisión de objetivos trimestralmente.
Nadie dijo que fuese fácil
No hay fórmulas mágicas. En momentos tensos, incluso los mejores líderes posponen temas que saben que deben afrontar. Lo relevante es reconocer el patrón a tiempo y apoyarse en un sistema que haga lo correcto más fácil de hacer y lo equivocado más difícil de tolerar. Ese sistema no sustituye al criterio; lo amplifica. Y los apoyos son la diferencia entre un CEO que sobrevive y otro que gobierna.
Si el contexto exige una decisión impopular, la comunicación importa tanto como el contenido. Decidir no es imponer. Es explicar con honestidad el porqué, el coste de no hacerlo y qué se va a proteger a partir de ahora. La organización puede aceptar una pérdida si entiende que preserva algo mayor y si percibe que el criterio se aplicará de forma consistente. Tener método ayuda a sostener ese compromiso cuando llegue el siguiente golpe de realidad.
