Al escribir este artículo no estoy pensando, solo, en la famosa transformación digital o ahora en la inteligencia artificial. Pienso en todos aquellos proyectos que en los que hay resistencia al cambio o que directamente no salen adelante.
Vamos a ponernos en situación. Te has dado cuenta de que la empresa tiene que evolucionar. Lo has hablado internamente, lo has consultado con expertos, has hecho tus deberes (equipo, costes, plazos, implicaciones para el resto de áreas, etc.). Todo parece indicar que el siguiente paso es pedir una propuesta en firme y ponerse en marcha. Pero ves que según se acerca el momento empiezan los “Si, pero…”, las peticiones de segundos análisis para estar seguros, los “para qué vamos a cambiar si así mal que bien, pero nos manejamos”, los…
Estas y otras muchas señales están sacando a relucir los miedos al fracaso, a la pérdida de poder, al cambio… a muchas cosas. Algunos con cierta justificación y otros un tanto egoístas.
Pero, si hemos llegado hasta la fase anterior estando todos de acuerdo (al menos un su gran mayoría), ¿por qué pararlo ahora?
Cuando no hay argumentos racionales y objetivos, entran en juego las emociones y la cultura de empresa (muchas veces coinciden). Y esas son dos de las barreras al cambio más fuertes. Son difíciles de superar.
¿Cuáles son las principales resistencias internas al cambio?
Algo totalmente entendible es el miedo a perder la identidad del negocio. Desde fuera puede parecer algún tipo de excusa, pero hay que verlo desde dentro. Si las mismas personas han hecho las cosas de una manera durante años, cualquier cambio grande supone sacarles de unas rutinas que les han llevado hasta este punto.
Las rutinas nos dan seguridad a todos. Estamos cómodos. Nos hacen sentir más confianza. Y cuando hablamos de algo que has construido paso a paso, estamos hablando de palabras mayores.
Por mucho que entendamos que el cambio es necesario, nos cuesta venos en el nuevo escenario. Nos genera cierta incomodidad.
Esta puede ser la cara visible de las emociones, pero hay una cara oculta que es igual o más potente. Y son los miedos a la pérdida de poder, a que se descubran ineficiencias de las que somos responsables, envidias, etc.
Y por último el miedo / pereza a afrontar proyectos que sabemos que de alguna manera u otra, van a dar problemas. Sobre el papel todo es perfecto, pero cuando nos ponemos con el proyecto siempre surgen problemas con los que no contábamos (lo mejor es contar con ellos y tomárselos como parte del camino).
Cómo vender las resistencias al cambio de tu equipo
Divide los proyectos en fases asumibles
Si la decisión completa es demasiado grande para que tu empresa la asuma, es mejor partir el proyecto en fases que si lo sean e ir consiguiendo el compromiso de las partes y activaciones reales de cada fase lanzada.
De esta manera los miedos y obstáculos serán más fáciles de superar. Además al ver los primeros retornos del proyecto ayudarán a entender mejor su utilidad, a sentar las bases del nuevo escenario, etc.
Incentivos y seguridad psicológica
Una manera efectiva de reforzar el éxito del proyecto, es relacionar el cumplimiento de cada fase a incentivos (económicos o no, esa es otra discusión), y definir espacios para recabar opiniones y solucionar dudas o quejas. Esto calma los ánimos y ayuda a corregir detalles que se hayan escapado.
Gobernanza mínima
Como refuerzo al faseado del proyecto, establece las métricas y responsables necesarios para ir validando cada fase del proyecto, sus correcciones y avances. Por el volumen de trabajo que tenemos todos, cuando hemos llegado a un punto de claridad en el que todos saben lo que tienen que hacer y en qué fechas, tendemos a olvidarnos hasta el siguiente punto. Esto es básicamente gestionar un proyecto, lo sé, pero también que al hacerlo vamos perdiendo fuerza con el paso de las semanas y las fases. La importancia del problema que teníamos con el proyecto va disminuyendo y surgen otras.
Para evitar desviaciones también es necesario establecer las reglas del juego: ademas de un solo responsable global del proyecto; responsables por área, fechas, métricas y procedimientos pre establecidos. Así cuando estemos por debajo de lo esperado en resultados o tiempos, todos tienen claro cómo seguir.
Involucración de toda la empresa
¿Cuántas veces ha ocurrido que una parte importante de la empresa se entera por email de que el proyecto ya está en marcha?
Por supuesto que no debemos involucrar a más personas de las necesarias en su desarrollo, pero si establecer los momentos y los canales para hacer llegar la informacion a TODA la empresa. Esto además de facilitar las cosas con el proyecto, nos permite adelantarnos a posibles implicaciones en otros departamentos y, por supuesto, a crear cohesión interna.
Documenta lo suficiente
Un mínimo de documentación siempre es necesaria. Quizás si el proyecto es técnico, en esa parte debamos detallar algo más. Pero por términos generales debemos dejar por escrito los pilares del proyecto y la explicación de su funcionamiento: propósito, pasos clave, responsables, excepciones permitidas y métricas de adopción.
Proyectos reales donde aparece la resistencia interna
Para ponerle nombre a estos proyectos, he acudido a ChatGPT y le he preguntado por ejemplos. Siempre me gusta bajar las cosas a tierra. Proyectos difíciles de implementar o resistencia interna se me queda corto. Si le ponemos nombre y apellidos a las cosas, nos es más fácil ponernos en situación.
- ERP y control de inventario.
Contexto: roturas de stock y discrepancias entre almacén y ventas.
Resistencia: “El ERP nos hace más lentos”.
Decisión difícil: desactivar Excel paralelos.
Métrica de adopción: % de albaranes registrados en tiempo y forma.
Siguiente decisión: ampliar a compras si la merma baja un X%. - Nuevo modelo de atención al cliente.
Contexto: NPS dispar.
Resistencia: miedo a guiones y pérdida de autonomía.
Decisión difícil: guías de calidad mínimas y QA semanal.
Adopción: % interacciones evaluadas y plan de mejora por agente. - Sucesión y co-dirección temporal en empresa familiar.
Contexto: transición de liderazgo.
Resistencia: decisiones solapadas.
Decisión difícil: ámbitos de decisión y calendario.
Adopción: % decisiones tomadas en el foro definido. - Organización de turnos y cuadrantes en fábrica.
Contexto: picos de demanda y ausencias no cubiertas.
Resistencia: “Siempre nos hemos apañado con el grupo de WhatsApp”.
Decisión difícil: calendario único y cerradura de cambios fuera de ventana.
Adopción: % turnos asignados en sistema vs. cambios ad hoc. - CRM y gobierno de datos.
Contexto: oportunidades duplicadas y seguimiento irregular.
Resistencia: “Yo cierro ventas por relación, no por CRM”.
Decisión difícil: solo se cotiza lo que está en CRM.
Adopción: % oportunidades con próxima acción definida. - Reposicionamiento de catálogo y discontinuación de referencias.
Contexto: margen diluido por colas de producto.
Resistencia: “Siempre hubo clientes para esa referencia”.
Decisión difícil: freno a excepciones comerciales.
Adopción: % ventas en el portafolio priorizado. - Política de descuentos y excepciones comerciales.
Contexto: margen erosionado.
Resistencia: “Sin ese descuento, se va”.
Decisión difícil: umbrales y autorizadores claros.
Adopción: % operaciones dentro de política.
Todos estos son proyectos tan complejos como necesarios. Con todos ellos vamos a tener algún problema en el camino. Mi objetivo es ayudarte a que las cosas fluyan mejor y a guiarte hasta la última fase de implementación.
